Eerste hulp bij veranderingen: drie modellen die iedere veranderaar moet kennen

Change. Bij Brain Fuel houden we er van. Dat is niet moeilijk om te zien. We noemen ons ‘Creative Change Club’. Onze slogan is ‘Fuel The Change’. Als facilitators van brainstorms en innovatietrajecten gaan wij hier goed op, maar dat geldt niet voor iedereen: verandering is voor velen reuze spannend. Hoe kun je veranderingen effectief doorvoeren? We kunnen daar een hele training over vullen, maar laten we beginnen met een deep-dive van drie innovatiemodellen.

Geschiedenisles

Eerst even relativeren: verandering is er altijd geweest en verandering zal er altijd zijn. We zijn niet de enigen die druk bezig zijn met verandering. Het woord ‘change’ heeft alleen al een hele verandering doorgemaakt. Via het Latijnse “cambiare” naar het Oudhoogduitse “kembi”, en van het Oudfranse “Changier” tot het ‘change’ wat wij kennen.

Maar laten we nog verder teruggaan in de tijd. Vijfhonderd jaren voordat Christus opdook, stortte Grieks filosoof Heraclitus zich bovenop het thema ‘allasso’ a.k.a verandering en dropte hij de beroemde quote “Alles stroomt en niets blijft”.

Tegelijkertijd zat aan de andere kant van de planeet iemand genaamd Laozi ook te broeden op het thema ‘yi’ oftewel verandering. Waar Heraclitus aandacht had voor het controleren van verandering, voelde Laozi – de vader van de Tao filosofie – meer voor overgave aan de stroming: verandering is er nou eenmaal en je kunt maar het beste meebewegen met de stroming.

Veranderingen doorvoeren: drie modellen die je moet kennen

2500 jaar later zijn we nog niet uitgepraat over verandering. Heraclitus en Laozi hebben verandering nooit 100% kunnen vangen en nu nog steeds verdwalen vele mensen in het hoe en wat van verandering. Gelukkig zijn er stapels aan theorieën, methodes en tools die als kompas kunnen dienen.

In dit artikel krijg je drie classics voor de kiezen die het jou makkelijker kunnen maken om verandering in gang te zetten.

1. Horizons of Change
2. Adoptie Curve
3. Theory of Planned Behavior

1. Horizons of Change

In 1991 dropte Peter Schwartz de “Horizons of Change”. Deze omvat drie horizons: het heden, de nabije toekomst en de verre toekomst. Met dit raamwerk kunnen organisaties of teams inschatten waar zij zitten of willen zitten.

Horizon 1: Het Heden

H1 is het hier en nu. Organisaties bouwen aan hun fundament, tweaken hun bedrijfsmodellen en perfectioneren hun processen. De meeste organisaties durven of kunnen niet veel verder kijken. Dat is geen dis – want ze hebben het ook nooit geleerd en in sommige gevallen is het ook niet nodig. Maar aan de andere kant heb je genoeg verhalen gehoord over bedrijven die zijn ingehaald door de tijd.

Horizon 2: De Transitie

In H2 maken we ons klaar voor de toekomst. Nou ja, één of drie jaar vooruit. Oftewel: deze clubs zijn een stuk scherper op wat er speelt in de markt. Voelsprieten voor hippe innovaties. Helemaal klaar voor de veranderingen om de hoek, maar soms ook druk in transitie tot een toekomstbestendige toko.

Horizon 3: De Toekomst

Spring in je tijdmachine. Let’s go to H3, the far far future. Hier denken ze zo vijf tot tien jaar vooruit. Of zelfs nóg verder. Zoals wij deden voor Overtomorrow. Hier vind je strategen en visionairs die zich bezighouden met disruptieve innovaties en toekomstscenario’s. Mocht je nu denken: `Ja hallo, waarom zou ik al zover vooruit kijken. Dat heeft toch geen zin?”. Vraag dan eens aan een Apple, een Shell, een Google hoe ze zo groot zijn geworden.

In de oorspronkelijke methode werd er geen woord gerept over of een van de Horizons beter is dan de ander, maar de afgelopen jaren lees je meer en meer over dat Horizon 3 de beste is van allemaal. Ja, er zijn te weinig mensen die ver vooruit kunnen kijken, maar in sommige gevallen is korte termijn denken heel verstandig.

2. De Adoptiecurve

De adoptiecurve van Everett Rogers is een echte evergreen in innovatieland. Iedereen kent hem al, maar het blijft genieten.

Deze curve verdeelt mensen in hokjes op basis van hun adoptiegedrag: innovators, early adopters, early majority, late majority en de achterblijvers a.k.a laggards. Zo krijg je een inkijkje in hoe ideeën en veranderingen worden omarmd en verspreid in de samenleving.

Innovators (2,5%)
Deze pioniers, uitvinders en visionairs zijn niet bang voor het onbekende. En niet bang voor risico’s. Daarom komen vernieuwende producten, diensten en oplossingen vaak uit de koker van de innovators.

Early adopters (13,5%)
De adopter omarmt gemakkelijk nieuwe ideeën. Ze vinden het hartstikke leuk om nieuwe dingen te ontdekken, maar hoeven deze niet per se zelf uitgevonden te hebben. De “Kijk eens wat ik heb ontdekt”-vibe. Early adopters zijn vaak  populair en binnen hun sociale kring hebben ze een voorbeeldfunctie voor de early majority.

Early majority (34%)
Dat het nieuw of hip is, maakt de early majority weer wat minder uit. Zij staan open voor verandering zodra ze zien dat de verandering ook écht voordelen heeft. Dat zien ze door enthousiaste verhalen van early adopters of als ze het 5  keer in het nieuws voorbij zagen komen.

Late majority (34%)
Next in line is the late majority. Iets sceptischer en conservatiever van aard dan de early majority, wachten ze liever even af tot de meerderheid de verandering heeft omarmd. Zodra de verandering niet meer voelt als een verandering, maar gewoon als ‘normaal’, dan krijg je de late majority mee. Doe maar normaal, dan doe je al gek genoeg.

Laggards (16%)
Verandering? Nee, dank je. De laggards houden ze liever vast aan tradities. Misschien veranderen ze mee zodra het echt (maar dan ook écht) niet anders kan.

Het kan alles behalve kwaad om in de gaten te hebben in welk hokje jouw doelgroep rondhangt. Als je verandering wilt, is het heel handig om de innovators en early adopters aan te zwengelen zodat zij de rest mee kunnen krijgen.

3. Theory of Planned Behavior

Maar hoe werkt verandering dan? Wat is er nodig bij een persoon of organisatie om te ‘veranderen’? De Theory of Planned Behavior (TPB voor vrienden) probeert het menselijk gedrag te verklaren én te voorspellen op basis van onze intenties. De theorie bestaat uit drie elementen.

1. Attitude
   Dit is de ‘We want this’-factor. Kijken we positief of negatief naar het gedrag? In de categorie superlogisch: als we iets leuk of belangrijk vinden, is de kans groter dat we het ook daadwerkelijk gaan doen.Voorbeeld
   Stel je eens voor: een organisatie denkt serieus na over een overstap naar milieuvriendelijkere productiemethoden. Als het management gelooft dat duurzaamheid belangrijk is voor onze planeet, cruciaal is voor het bedrijfsimago én op lange termijn de bedrijfsresultaten opschroeft, hebben ze drie redenen om positief tegenover deze verandering te staan.
2. Sociale druk
   Waar element 1 de ‘we want this’-factor is, is dit de ‘they want this’-factor. Oftewel: wat verwachten anderen van ons? Als we denken dat onze familie, vrienden en stakeholders het gedrag goedkeuren, voelen we meer druk om mee te gaan in de verandering.Voorbeeld
   Als belangrijke stakeholders, zoals investeerders, klanten en werknemers, allemaal smachten naar een overstap richting duurzamere productiemethoden, voelt de organisatie waarschijnlijk meer druk om deze verandering door te voeren. In hip Amerikaans taalgebruik noemt men dit ook wel ‘peer pressure’.
3. Bekwaamheid
   Dit is het ‘we got this’-gevoel. Geloven wij zelf of we de controle hebben? Oftewel: als we denken dat de verandering makkelijk (genoeg) is, zijn we eerder geneigd dit uit te voeren.Voorbeeld
   Als de organisatie ervan overtuigd is dat ze genoeg middelen en expertise hebben om de verandering naar duurzamere productiemethodes soepel te laten verlopen, voelen ze meer controle over het implementeren van deze verandering.

Dit model kan je inzicht bieden in wanneer je verandering wilt fixen. Probeer niet alleen je directe stakeholder te overtuigen, denk ook na over wat de stakeholders van jouw stakeholder willen. En of ze het gevoel hebben dat ze het allemaal kunnen cheffen. Zo zie je dat voor grotere veranderingen meer nodig is dan een belletje of een mailtje. Misschien wel een brainstorm. Een project. Of zelfs een innovatietraject.

Smaakt dit naar meer? 

Zoals we aan het begin al zeiden: wij kunnen hier een hele training over vullen. In onze Training Praktisch Innoveren leren we je hoe je anderen in je organisatie warm maakt voor verandering. Innovatie staat aan de grondslag voor verandering.

Als cadeautje omdat je helemaal tot het einde bent gekomen, krijg je daarnaast 10% korting op deze training. Hiervoor hoef je alleen maar de code UPGRADEYOURSELF in te voeren. Meer weten? Klik op de grote knop hieronder.

Ontdek de Training Praktisch Innoveren